Compartiendo un Modelo para la Priorización de Proyectos

 

La problemática de la Priorización de Proyectos es un tema siempre presente en la agenda de las organizaciones. El siguiente modelo puede ser un punto de partida para aquellas organizaciones que aún no han encontrado un mecanismo adecuado para superar el desafío de la Priorización. El mismo consta básicamente de 4 pasos, y los aspectos propios de la cultura de cada organización debe ser considerados al momento de su implantación.

 

Paso 1. Aplicar en el arranque la regla del 80/20

Seguir ésta regla ayuda a evitar que los proyectos pequeños, no muy atractivos desde el punto de vista de su business case, tengan la posibilidad de ser realizados, evitando ser desplazados en forma permanente en la prioridad.

El 20% de la capacidad de la oferta se distribuye entre las distintas áreas de modo que éstas con absoluta autonomía definan como invertir los recursos. Éste permite que proyectos menores de eficiencia operativa o mejora puedan ser realizados. El 80% remanente de la capacidad de la oferta entonces queda sujeto al modelo de priorización que se aplicará a los proyectos que propongan las distintas areas y unidades de negocio.

 

Paso 2. Agrupar los proyectos en función de su criticidad

A efectos de superar la subjetividad de que proyecto contribuye más o menos al foco estratégico de la empresa, se debe identificar a nivel empresa y a nivel área, y en forma separada, 2 tipos de proyectos: los de Alto Valor y los Proyectos Necesarios-Deseados.

Este trabajo requiere previamente el desarrollo de una guía orientativa a nivel empresa y a nivel de cada área de que es Alto Valor y que es Necesario-Deseado. A partir de allí se puede armar una matriz, cuyas dos variables son:
a) Alineamiento al Foco Estratégico en el nivel empresa y,
b) Alineamiento al Foco de los Objetivos en el nivel del área proponente del proyecto.

A su vez los valores de cada variable serán:
1. Alto Valor
2. Necesarios/Deseables.

Esto da como producto cuatro cuadrantes que permiten ayudar a definir la criticidad de los distintos proyectos que se propongan:
1. Alto Valor Empresa/Alto Valor Área: Proyectos Criticos
2. Alto Valor Empresa/ Necesario-Deseado Área: Proyectos Criticidad Media
3. Necesario-Deseado Empresa /Alto Valor Área: Proyectos Criticidad Baja
4. Necesario-Deseado Empresa / Necesario –Deseado Área: No Críticos

 

Paso 3. Priorizar los proyectos dentro de cada categoría de criticidad

La prioridad de los proyectos o el ranking valorativo de los mismos, debe ser realizado en el marco de las 4 categorias de criticidad: Críticos, Medianamente Críticos, De Baja Criticidad y No Críticos. El objetivo es darle una valoración cuantitativa a cada proyecto y ver su posición en el ranking de cada categoría.

Para ello se debe:

A) Definir los atributos de valoración. Entre ellos podemos mencionar:
1.Contribución a los Ingresos
2.Reducción de costos
3.Satisfacción de Clientes
4. Contribución al Clima Laboral
5.Evitar Contingencias y/o Riesgos.
Establecer sobre la base de una suma de 100, cuanto se valora a cada atributo.

B) Establecer un rango de los atributos de valoración: Por Ejemplo:
1. Alto
2. Medio
3. Alto
4. No Contribuye.
Establecer sobre una base de suma 1 cuanto se valora a cada rango

C) Desarrollar una guia orientativa que describa en una cuadro de doble entrada que aspectos caracterizan la intersección de los atributos de valoración y de los rangos

D) Teniendo presente que un proyecto puede o no responder a mas de un atributo valorativo y, en su caso, para cada uno de ellos en un rango específico, se procede al cálculo ponderado de su valor.

Ejemplo: un proyecto responde a 2 atributos valorativos: Contribución a los ingresos y Satisfacción de Clientes, el primero en un rango alto y el segundo en un rango medio.

La tabla de valoración de la empresa establece que los proyectos que contribuyen a los ingresos valen 50 y los de satisfacción de clientes 20. La tabla de rangos de la empresa es: Alto: 0,6, Medio: 0,3,Bajo: 0,1, No contribuye: 0. El siguiente cálculo permite obtener la valoración cuantitativa del proyecto: 50*0,6+20*0,3= 36.

Es decir que a través de este procedimiento se logra rankear cuantitativamente cada proyecto dentro de la categoría. El valor relativo de cada atributo de valoración no es fijado para siempre. Por el contrario, a medida que cambia el foco estratégico de la empresa, por ejemplo siguiendo ciclos económicos de crecimiento y recesión, la tabla de valoración de los distintos atributos debería ser alineado.

 

Paso 4. Validación Conceptual del Método Cuantitativo

El esquema señalado en los pasos 2 y 3 es dinámico, ya que frente a la aparición de un nuevo proyecto, la inserción del mismo en el ranking de prioridades de cada categoría requiere pasar por el procedimiento señalado. Un proyecto deja de estar en el ranking una vez que se ha iniciado su ejecución. Por supuesto, que la ejecución siempre seguirá el orden de categoría, y dentro del mismo el ranking de valor que ocupa.

La revisión conceptual de la enmarcación de la prioridad de los proyectos en las distintas categorías y ranking del portfolio de proyectos es un paso fundamental en el modelo. El mismo asegura que el resultado de la aplicación de los criterios orientativos y cuantitativos sea capaz de superar un revisión conceptual de las prioridades que han emergido del proceso.

La forma en que se manifiesta esta revisión conceptual es forzar, como mecanismo de auto-ajuste y balanceo de las subjetividades, que frente a cada cambio que se introduzca por la aparición de nuevos proyectos, el portafolio de proyectos priorizados mantenga un porcentaje predefinido de proyectos en los cuatro cuadrantes: (Por ejemplo: 60% críticos, 25% criticidad media, 10% criticidad baja, 5% no criticos).

Si alguien sostiene que esto puede llevar a que un proyecto esté en la lista y nunca termine ejecutandose por la aparición de nuevas prioridades, la respuesta es que justamente en ello reside la lógica adecuada de la priorización.

La lista de proyectos priorizados es dinámica, como es el contexto en que se mueven los negocios de la compañía. Es más, cuando un proyecto pierde prioridad llega un momento en que quizás deje de ser necesario. En ese momento convendría evaluar si tiene sentido que siga formando parte del Portfolio de Proyectos.

¡Ojalá Ayude!