Tips para el Fortalecimiento de la Cultura de Proyectos en la Organización
“En adición a…!” Ésta es la expresión que recorriendo las organizaciones se escucha con frecuencia. La expresión se refiere a la carga de trabajo adicional al día a día que provoca ser asignado a la conducción o liderazgo de un proyecto. En este punto debe haber un cambio de paradigma: los proyectos ya no son algo “en adición a”, sino por el contrario los proyectos ya “forman parte de ese día a día de las organizaciones”.
El ambiente competitivo, la necesidad permanente de mejorar o sostener los resultados, el vertiginoso avance tecnológico y de las comunicaciones, son apenas algunas de las causas genéricas que obligan a actualizar y fortalecer en forma permanente las capacidades de una organización. ¿Y cómo se logra?… : ¡CON PROYECTOS!
Por ello en ésta nota, voy a intentar compartir una serie de Tips para aquellos que entienden necesario implantar una Cultura de Gestión de Proyectos en la organización como mecanismo que contribuya a materializar el cambio de paradigma.
Recomendación # 1: No alcanza trabajar sólo en el frente de crear capacidades internas de LIDERAZGO Y GESTIÓN DE PROYECTOS. Es necesario trabajar en forma paralela en un método consensuado de GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS.
Si una organización no tiene resuelto como priorizar los proyectos lo más probable es que en vez de ser priorizados por la Alta Dirección, los terminen priorizando los responsables del delivery de sus componentes o a los que más se los presiona.
En una organización los proyectos siempre son priorizados: el punto es quién finalmente lo realiza. Lo lógico es que lo defina la Alta Dirección. Por ello es importante tener un método y un proceso formal de Gestión del Portafolio de Proyectos que establezca la forma en que se presentarán los proyectos y la forma en que serán aprobados y priorizados por los máximos niveles de la organización.
Recomendación # 2: Defina una Metodología de Proyectos y ponga a disposición de la gente involucrada en proyectos una Base de Conocimiento o Repositorio Metodológico CON UN ENFOQUE DE AYUDA Y NO DE BUROCRATIZACION.
El objetivo de un repositorio metodológico de proyectos es proveer una guía indicativa para contribuir a la standarización y productividad en la ejecución de proyectos. La expresión precedente guía indicativa no es casual sino que lo que busca es establecer claramente como debe ser percibido el objetivo de la metodología: ayudar a la gente involucrada en proyectos.
Sería un golpe mortal para la cultura de gestión de proyectos que la metodología que se impulsa sea percibida como del tipo de “más trabajo y burocrática”.
Recomendación # 3: Trabajar en una Metodología común en la organización para el Liderazgo y Gestión de Proyectos es condición necesaria pero no suficiente: lo que marca la diferencia es trabajar también la ACTITUD de los líderes de proyecto.
En los Talleres referidos al tema que realizo en las organizaciones siempre utilizo un concepto que más o menos se resume en lo siguiente:”… podemos tener como metodología de proyectos algo tan sofisticado como la cuadratura del circulo pero ésta última nunca va a poder competir contra una metodología mucho más sencilla pero ejecutada por líderes de proyectos que tienen la actitud de que las cosas ocurran…”
Recomendación # 4: Asegurese de que el capital humano que integra la organización perciba que los proyectos forman parte del día a día y que ser exitoso en la conducción de los mismos es altamente valorado para avanzar en el desarrollo de carrera.
La inclusión de la performance en proyectos, con ponderación significativa, dentro del sistema de evaluación de desempeño es una señal clara de la cultura de gestión de proyectos en una organización. La capacidad de una organización de hacer proyectos mejor, más rápido y a menores costos, sin lugar a dudas constituye una ventaja competitiva. Ësto debe ser explícitamente reconocido en un sistema entre cuyos objetivos se encuentra el de establecer premios y castigos.
Recomendación #5: No quedarse corto con el alcance de los destinatarios de la capacitación necesaria para crear la competencia organizacional.
Lo que habitualmente ocurre en las organizaciones es que se tiende a capacitar a quienes tendrán a su cargo el liderazgo o la conducción de proyectos. Sin embargo si lo que queremos es implantar una cultura de gestión de proyectos, la formación no sólo abarca a los líderes de proyecto, sino que también tienen que estar comprendidos otros dos actores: por un lado los que tendrán roles de sponsor en los proyectos y aquellos que tendrán responsabilidades vinculadas con la conducción de los equipos que integran cada proyecto.
Recomendación #6: No hay modelos de organización universales para una cultura de gestión de proyectos.
El mismo siempre va a estar condicionada por un elemento más amplio y en el cual se inserta: la cultura organizacional. Al menos tres aspectos surgen cuando se decide implementar una cultura de gestión por proyectos:
1) ¿Creamos una unidad de líderes full time o los líderes de proyectos deben ser los mismos que ocupan roles en la linea?
2) Luego de montada la infraestructura de la Cultura de Gestión de Proyectos (método de priorización, metodología, formación, evaluación de desempeño), ¿creamos un área centralizada para el seguimiento del portfolio de proyectos, mejora permanente de la metodología, apoyo metodológico y formación a líderes, o los distintos frentes mencionados deben pasar respectivamente a áreas ya existentes, como Planeamiento, Organización y Procesos, RRHH?
3) ¿El esquema de reporte de status de proyectos para la Alta Dirección está basado en la autogestión o requiere de un soporte? La respuesta a estos interrogantes va a estar dada por las características particulares de cada organización y su cultura.
Recomendación #7: No subestime el esfuerzo de la Gestión del Cambio que implica implementar una cultura de gestión de proyectos.
Todo las recomendaciones previas estuvieron orientadas a asegurar la preparación de la organización para implementar una cultura de gestión de proyectos. Pero las mismas son insuficientes si omitimos trabajar con un enfoque que genere las condiciones para que:
a) la organización tenga el sentido de urgencia
b) demande una solución, y
c)la perciba como propia.
Para lograr ello, aquí aplica la necesidad de llevar en todos los ámbitos de la organización, durante todo el tiempo necesario y por quienes poseen el poder de la autoridad formal e informal para hacerlo, una acción que se resume en tres palabras:
COMUNICACIÓN, COMUNICACIÓN Y COMUNICACIÓN.